Le collectif de direction a un impact majeur sur le reste de l’organisation. De son bon fonctionnement dépend la confiance, l’engagement, la performance… Prendre le temps de travailler sur le capital humain et le fonctionnement d’un Codir permet à l’entreprise de faire des pas de géant. Éclairage de Mathieu Carbonell, du cabinet Stimuli.
En quoi le bon fonctionnement d’un comité de direction peut-il être important ?
Pratiquant depuis 10 ans l’accompagnement de codir, je suis convaincu de ce que j’appellerais la nécessité de « nettoyer l’escalier par le haut ». Vous connaissez comme moi l’impact d’un Codir sur une organisation : il est majeur et déterminant tant sur les équipes, l’organisation, la performance. Je peux vous citer le cas, dans une entreprise de l’agro alimentaire, de ce Codir que j’ai pu accompagner où l’on déclarait : « on se dispute, on fonctionne très mal, mais personne ne le sait en dessous de nous . » Évidemment, tout le monde le sait au sein de l’organisation ou tout du moins a le sentiment que tout ne fonctionne pas bien. Et quand un collectif de direction ne fonctionne pas suffisamment bien, cela transpire , un Codir étant souvent une « maison de verre ».
A contrario, pouvez-vous donner un exemple de bon fonctionnement d’un Codir et de ses effets positifs sur le reste de l’organisation ?
J’ai un exemple très précis, d’un comité de direction d’une usine qui a beaucoup travaillé sur son fonctionnement, sa vision, sur ce qu’il avait envie de faire, ce en quoi il croyait, ses priorités, ce pour quoi chacun de ses membres serait individuellement et collectivement fier d’avoir réussi… Quand on prend le temps de faire cela, l’impact est puissant sur les équipes. Elles ressentent que le collectif du Codir devient de plus en plus fort, et donc la performance est renforcée. L’autre effet positif rejaillit sur la confiance au sein de l’organisation. Dans ce contexte, il y a évidemment une plus grande capacité du Codir à prendre les décisions, à embarquer le reste des équipes, lesquelles suivront d’ailleurs beaucoup plus facilement les choix de la direction.
Voilà pour l’approche coaching, est-ce que cela se décline de la même façon en formation ?
Oui, mais là encore tout dépend du Codir. J’ai en tête une grosse entreprise qui a mis dans son fonctionnement une règle établie : prendre le temps de faire des feedbacks. Tout le monde a été formé. Que se passe-t-il ? Désormais, l’ensemble des collaborateurs se dit ce qui va bien, ce qui permet évidemment d’aller travailler ce qui est plus compliqué. Ce sont des choses qui marchent. À l’inverse, un autre Codir prend la décision d’investir dans une formation feedback pour résoudre des problèmes de management. Seuls les managers et leurs équipes sont formés. Le Codir repousse indéfiniment la formation. Résultat ? Les équipes formées se disent : « quand est-ce qu’ils vont s’y mettre ? » Ici, l’incohérence rejoint la logique d’exemplarité. Leurs effets se font ressentir sur la représentation du collectif de direction, son efficacité, sa performance.
